“영업력 손실을 막아라”…손보사보다 생보사 '심각'
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“영업력 손실을 막아라”…손보사보다 생보사 '심각'
  • 최환의 기자
  • 승인 2020.10.06 15:13
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대면 설계사 비중 생보 보장성 53.5%, 손보 장기 35.3%
대면 설계사 …생보 ‘대형사’, 손보 ‘중· 소형사’ 중심
생보사 입사인원보다 말소인원이 더 많아
생산성 연계 정착 모형 등 인력관리방법 찾아야
자료 : 보험연구원
자료 : 보험연구원

대규모 인력이탈로 인한 회사의 영업력 손실 방지를 위해서는 체계적인 인력관리가 요구된다는 지적이 제기됐다.

설계사 채널의 대규모 이탈은 보험회사의 채용 및 교육훈련 비용의 증가를 유발하고, 간접적으로는 유지율 관리, 소비자보호, 수익성, 기업평판 등에 부정적인 영향을 끼칠 수 있기 때문이다.

코로나 19로 보험 플랫폼업체나 비대면채널에 대한 소비자의 선호도가 다소 증가하고 있지만 접촉을 통해 잠재적 위험 보장의 필요성을 환기하고 구매의사를 유발하는 대면영업채널은 여전히 주효하다. 설계사 조직은 개인형 상품 중 생명보험회사의 보장성보험 매출의 53.5%, 손해보험회사의 장기보험매출의 35.3%를 차지하고 있다.

보험연구원은 지난달 28일 ‘설계사 인력특성과 관리 필요성’에 관한 보고서에서 “사회환경 변화에 따라 대면영업에서 비대면영업으로의 전환은 일정 부분 불가피하나, 채널 전환과정에서의 부작용을 최소화하기 위해 점진적인 인력조정이 바람직하며, 그 과정에서 설계사 관리는 필수적이다”고 지적했다.

◇ 설계사 대면채널…생보 ‘대형사’, 손보 ‘중· 소형사’ 중심

보험산업 내 전체 설계사 인력규모는 정체된 가운데, 생명보험업계를 중심으로 전속설계사 인력의 지속적인 감소가 이어지고 있다. 2019년 말 기준 보험산업에 종사 중인 설계사 규모는 41만 명 수준이며, 최근 5년(2015~2019년)동안 보험산업 내 설계사 인력의 연평균 증가율은 1.2%를 기록하고 있다.

최근 생명보험 전속설계사 인력의 상당수가 대형사 위주로 재편되고 있는 반면, 손해보험의 경우는 중· 소형사의 전속설계사 비중이 확대되고 있다. 설계사 인력은 연도별로 차이를 보이고 있으나, 업권별로 4~5만 명가량의 인력 유·출입이 반복되고 있는 상황이다.

생명보험은 입사인원보다 말소인원 규모가 큰 상황이 지속되고 있는 반면, 손해보험은 입사인원이 이직인원보다 많거나 유사한 수준을 유지하고 있다. 설계사 신규 유입이 제한적인 상황에서, 보험사 설계사 인력의 이탈은 동종업계 보험사나 타 업권 보험회사로의 이동이라기 보다는 GA로의 이동현상으로 볼 수 있다. 지난 2019년 말 기준 GA 소속 설계사가 전체 설계사의 절반 이상인 55.8%를 차지하며, 증가 추세에 있다.

◇ 손보사보다 생보사 영업력 손실 더 심각… 입사인원보다 말소민원이 더 많아

생명보험과 손해보험 설계사 인력구조 변동에 있어 가장 큰 차이점은 생명보험은 입사인원보다 말소인원 규모가 큰 상황이 지속되고 있는 반면, 손해보험은 입사인원이 이직인원보다 많거나 유사한 수준을 유지하고 있다. 생명보험 전속설계사의 경우 2013년 이후 신규등록보다 말소가 더 빈번히 발생하고 있는 상황이다. 특히, 2017년부터는 신규등록인원 대비 말소인원 비율이 더 커지는 양상을 보이고 있다.

반면, 손해보험은 2015년 이후 등록인원 규모가 말소인원보다 더 큰 상황이 지속되고 있다. 신규로 채용되는 설계사 규모는 생명보험은 감소 추세를 보이는 반면, 손해보험은 정체되다가 최근 증가하고 있다.

최근 10년(2010~2019년) 사이 생명보험에 신규로 유입된 설계사는 연평균 6.4% 감소한 반면, 손해보험의 경우 연평균 1.1% 증가하고 있다. 말소설계사 규모는 생명보험과 손해보험 모두 감소 추세를 이어가고 있다. 최근 10년(2010~2019년)간 생명보험의 등록설계사의 말소인원은 연평균 6.1% 감소하였으며, 손해보험은 연평균 2.1% 감소한 것으로 나타났다.

◇ 생산성 연계 정착 모형 등 인력관리방법 찾아야

보험사는 적정 규모의 설계사 인력을 확보하고 일정 수준의 영업력을 유지하기 위해 신규인력을 충원하거나 이탈인력을 최소화하여야 하는데, 이는 체계적인 인력 평가 및 관리 노력을 통해 가능하다. 기업 관점에서 노동이동(Labour Turnover)은 노무제공자가 기업으로 들어오는 입사(Assession)과 기업을 떠나는 이직(Separation)으로 구분되며, 신규인력 채용, 사직(이직), 은퇴 등 세부 항목에 대한 평가를 통해 구체적인 인력관리방안 도출이 가능할 수 있다.

보고서는 “대규모 고용과 인력이동이 반복되는 현상은 조직취약성을 유발할 수 있으므로 자사에 적합한 인원을 확보하기 위한 인력자원관리(Human Resource Management)가 요구되는데 먼저 영업실적 개선을 위한 조직 확대 차원의 설계사 인력의 대규모 충원과 인력이탈은 저성장 환경하에서는 적합하지 않을 수 있으므로, 자사의 영업정책 목표에 부합하는 적정 규모의 모집인력 확보가 요구된다” 고 지적했다. 또한 “ 생산성(Productivity)과 정착률(Retention) 예측을 통해 각 사에 적합한 자질을 갖춘 적정 규모의 인력 확보가 이루어져야 한다”고 말했다.

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